白小姐马报第

 過去7個月,Uber經歷了以下這些事:

  • .用戶自發組織的刪除Uber運動;

  • 離職女職員Susan Fowler Rigetti的博客引發的連鎖反應,包括后繼Holder的調查報告(關于職場性騷擾);

  • 被Waymo起訴Uber盜竊其知識產權;

  • 過去多起非法行為的泄露,其中包括引起美國司法部調查的Greyball(可以智能躲避網絡釣魚執法);

  • 創始人兼CEO Travis Kalanick被迫辭職,然后在本月早些時候,公司最大的投資者Benchmark對Kalanick發起了巨額訴訟.

而這出大戲的尾聲,Dara Khosrowshahi,這位在Expedia非常成功、非常穩定,當然薪水報酬也非常高的CEO,擊敗了通用電氣的CEO Jeffrey Immelt和惠普的CEO Meg Whitman,欣然接受了執掌Uber的榮耀。

這應該算是一項榮耀,對吧?

實際上,我認為Khosrowshahi是Uber CEO非常好的人選。并且,理解為什么Uber經歷了如此多的坎坷,就能解釋為什么哪怕經歷一家初創企業所能經歷的最糟糕的7個月之后,Uber CEO的職位仍然極具吸引力。

一、聚合效應(Aggregation)

大多數新聞報道都也贊同Khosrowshahi具備這個資格,原因也很簡單,因為他本身就是科技互聯網旅游類公司的CEO。但更有意義的解釋是,Khosrowshahi是一家聚合者(aggregator)的領導人,因為Expedia等在線旅游中介(及其相關網站群)是靠“聚合”來發展業務的。客戶并不是直接去找酒店旅館然后預定,而是先登錄Expedia,然后搜索相關位置的酒店。(類似于國內的攜程)

這種機制能自發地吸引供給端,盡管酒店會抱怨還得支付OTA(在線旅游中介)費用,事實是OTA帶來的客流是值回成本的,Khosrowshahi一直都愿意提醒酒店這一事實,因為Khosrowshahi確實了解聚合的效應對供應商的價值到底有多強大。

在Skift上的一段有關在線旅游的口述史中,Khosrowshahi(當時是Expedia控股股東的IAC/Interactive CFO)講述了這家公司是如何錯過收購Booking.com的:“我認為Expedia團隊曾經看過Booking.com和Active(分別在2005年和2004年被Priceline收購),然后都忽略了,其原因我認為是我們當時對凈價模式(merchant model)和高利潤非常癡迷。

Khosrowshahi提到的凈價模式,就是OTA以批發價買下酒店客房,然后轉售給最終用戶。其優勢是單房的銷售利潤更大,而且還能帶來正的現金流周期,因為客戶預定的時候馬上就付款了,而與此同時OTA卻不用付費,直到客戶入住才支付給酒店。

前Priceline CEO Jeffery Boyd在那篇口述史中,則解釋了Booking.com的獨特之處:“Booking.com那幫家伙做得最好的一點是他們知道怎么去擴大整個市場,而不僅僅是大型連鎖酒店,比如倫敦的Accors、萬豪、希爾頓等酒店,而是最終為所有國家的酒店,所有小鎮的旅館尋找需求,并提供服務。”

“Booking.com采用的是代理模式,他們不是靠銷售客房盈利,而是對通過自己預訂的房間收取傭金。這意味著,利潤確實要低很多,而且要等到客戶入住才能收錢,甚至到了抽傭的那個時候,也還需要某種執行機制。”(類似國內的去哪兒)

“但是,它的回報是巨大的。Booking.com不像Expendia,對于客戶和供應商來說,它的交易成本都是最低的。酒店旅館可以直接跟Booking.com簽約,而不需要每家單獨談合同,這意味著多年來,恰恰是Booking.com引領了美國在線旅游行業多年的發展。”

“在一個分發和交易成本大幅下降的世界里,擁有這種業務模型的全部回報并不只是來自于從有限的供應商那里榨取利潤,而是最大限度地擴大了市場,創造了更多客戶->更多供應商->更多客戶的良性循環。”(類似淘寶的發展模式。)

盡管在他接管之后數年Expedia仍然陷入了巨大的衰退期,但Khosrowshahi吸取了這些教訓,他做出的最重要的改變之一,就是給Expedia的業務增加了代理模式,也就是說,Expedia現在采用的是混合模式。

這個教訓,肯定也會在他擔任Uber CEO的時候派上用場。許多對Uber的分析犯下的最大錯誤是,認為司機才是這一模式成功的關鍵,幾個月前有一篇非常流行的分析文章,就是基于對Uber的駕駛成本和傳統出租車公司的駕駛成本進行對比的。

這確實是事實沒錯,但得出的觀點卻大錯特錯。

事實上,Uber之所以有那么高的價值,并且盡管最近麻煩不斷但依然具有吸引力的原因,在于它跟乘客的關系。Uber手上的乘客越多,它對司機的吸引力就越大,即便其性價比相對于其他服務要更差一點,但是就算價錢低,有單子總要比價錢高但沒生意好。

為此,Uber的優勢和它令人咋舌的高估值,是來自于公司以低成本獲得客戶的能力,而這又是得益于這項服務的實用性和聚合理論的效應。

當這家公司獲取了用戶并且用戶增加了使用次數時,Uber就會吸引更多的司機,這會讓Uber的服務變得更好,然后又使得它獲取邊際用戶變得更加容易,不過卻不是靠降低價格,而是靠以相同價格但提供更好服務。

通常來說,獨角獸公司跟其他公司最大的差異化因素,就在于它在客戶獲取成本方面具有規模性優勢,很明顯Uber也具備這一因素。

的確在這方面,Uber的地位要比Expedia的更牢靠。Expedia雖然多少也算是個聚合者,但其實它的很大一部分客戶都是通過Google搜索而來的,這意味著Expedia必須以搜索廣告的形式向Google支付高額“稅負”, 從而才能獲取用戶。

此外,Expedia總是活在恐懼當中,擔心有朝一日Google會直接承擔起OTA的角色,這正是Expedia是歐盟對Google的反壟斷案原告之一的原因。不過,現在來自Airbnb的威脅更加緊迫,這家公司正在打造自己的客戶關系和供應端,甚至已經準備進軍酒店預訂業。

二、財務狀況(Finance)

Expedia和Google打交道的經歷有它自己的優勢,像Expedia和Priceline 這樣的OTA,最擅長的必然是測試和衡量推播式營銷(outbound marketing),尤其是搜索廣告的投資效果率。這一特定技能也許對Uber不是特別有用,但這家公司無疑需要更規范和清楚的會計成本信息。

幾個月前,當Uber的財務主管Gautam Gupta離職時,The Information報道說:“據兩位曾經了解到相關問題的人士說,Uber高管出于內部目的使用的財務數據工具,還有很多的改進空間。”

“比方說,直到最近Uber都沒有辦法準確計算過去一周Uber支付給司機的獎金總額。”

這一點是令人震驚的:Uber居然沒法以實時的方式計算出有關其盈利的“單個最重要指標”

對關鍵數據缺乏跟蹤的潛臺詞,是Uber對自己的單位成本完全沒有清晰的數字。關于Uber的單位經濟效益(unit economics),司機獎金是在特定時段內完成特定要求的行程單后后獲得的,這是絕對的可變成本(variable costs),應該要計算進單位成本(unit cost )里面。

但如果Uber甚至還不能以近乎實時的方式知道這些成本情況的話,又怎么能能知道自己的單位成本到底是多少呢?

這么一來,起訴Kalanick的投資者Benchmark,把缺乏一位CFO作為起訴理由之一,也就不足為奇了。在那個晚上(注:指董事會挑選Uber新CEO的那晚),Khosrowshahi的財務背景絕對是一種優勢。

對于Uber來說,再也沒有比馬上把自己的賬本弄清楚更重要的事了,因為這家公司的策略可能也隨時需要調整。

司機獎金是能否盈利的關鍵,這一點令人擔憂。我一直以來都提出,Uber獲勝不是靠對司機(也就是供應端)的壟斷,而是靠對乘客(也就是需求端)的壟斷取得的。

針對需求進行優化意味著,每次載客都能給司機帶來更多收入,從而讓邊緣司機,也就是那些載客量達不到獎金標準的司機,也能被吸引到這個網絡里來。

當然,更高的司機端支出對單位經濟的影響相當明顯。在獎金這件事上,我們已經能看到一個糟糕的決定會導致什么結果,財務真的很重要!

換句話說,我認為Uber的司機獎金模式和Expedia的凈價模式非常類似,這種做法從短期來看是有意義的,畢竟這壟斷了職業司機讓他們無法替競爭對手開車,但卻忽視了降低讓供應商加入的門檻所具備的長期價值,因為兼職司機們壓倒性地更傾向于Lyft。

三、扭轉局面(Turnarounds)

我注意到,在Khosrowshahi任期剛開始時,Expedia也是麻煩纏身。實際上,這家公司的情況在Khosrowshahi就任的頭幾年還在惡化,2008年更是達到了25.2億美元的虧損頂點。當然,說句公道話,虧損最大的一部分是在大衰退期間的無形資產減記,事實上當時Expedia走滑坡路已經有很長一段時間了。

在當時Khosrowshahi做了一件可能看起來相當有風險的事:他沒有從現有業務層面開始立即修復,而是對支撐著Expedia及其自家品牌的底層平臺進行了徹底重建。

這個新平臺不僅促發了向上面提到的代理模式的轉變,而且顯著改進了公司對產品進行測試和迭代的能力。此外,因為這個平臺的主旨是服務于多個品牌商的,所以讓Expedia為最近包括Orbitz和HomeAway在內的多筆收購打下了基礎。

有評論家說公司買的是用戶,而我認為Expedia買的是更多的客用接觸點(customer touchpoints),而這正是聚合者應該做的事情。

不過,更深刻的理解是,Khosrowshahi已經展示出了強大的耐心和從根本上解決問題的能力。就Uber的情況而言,排除其財務的方面不說,這家公司的情況也許比當時的Expedia要好。

但正如今年大家已經清楚看到的那樣,公司文化需要的是徹底再造,而不僅僅是重新上漆。Khosrowshahi似乎是從根本上解決問題的理想人選,尤其是他同時在Expedia也已經顯示出在性別歧視問題上付諸行動的意愿。

Uber讓Khosrowshahi拿到那份工作的CEO選拔過程受到了大家的嘲諷,而且最終成了一個笑話。在24小時之內,推測的人選就從Immelt轉到了Whitman最后再到令人吃驚的Khosrowshahi,董事會成員為了爭取公眾意見站在自己一方,故意像篩子一樣透露消息,搞得報道Uber的記者要按分鐘更新自己的新聞稿。

Uber的董事會在履行職責服務自己的公司方面無疑是非常糟糕的,所有人都是。

盡管如此,這家公司已經選出了一位我頗有好感的人選,而我認為這正是為什么Uber依然具有吸引力的原因。有那么多的科技初創企業在瞎侃要改變世界,而Uber 是真的在這么做。我認為Kalanick作為CEO最大的失敗是未能把Uber給成功賣掉,這家公司為乘客提供了有吸引力的服務,對司機產生了經濟吸引力,并且讓所在的運營城市變得更好。

為此我希望Kalanick在內的董事會成員,能夠真正給Khosrowshahi留出必要的空間,去對Uber的文化、財務、戰略以及形象進行再造。事實上,Uber的在過去犯下的錯誤已經令其付出了慘痛代價,Kalanick尤其需要給Khosrowshahi主動提供空間,去聚合剩下的機會。

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